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    吴建文同志2002年度业绩详细资料
     
    2003年04月07日 11:40 新浪网上海频道

      


      从一名获得科技进步奖的科研人员,到国有控股企业的总经理;从一家上海医药行业中仅列十五名左右、在盈亏边缘艰难跋涉的企业,到销售额一举超过中美上海施贵宝和上海强生等知名跨国制药公司,成为上海乃至华东地区最大的抗生素制药企业;从不到2亿资产,到拥有注册资本10亿元、总资产21亿元、下属有14家分子公司(其中数家资产规模逾亿元)的国内知名制药企业……总经理吴建文为上海新先锋药业有限公司今天取得的骄人业绩,倾注了全部的智慧和精力,全身心地投入国有企业的改革和发展之中。

      “新先锋药业”是由上海医药集团下属三家抗生素制药骨干企业,即“新亚药业”、“先锋药业”、“第四制药”,进行战略性重组而成立的。上海新亚药业有限公司始建于1926年,是中国民族医药工业最早诞生的制药企业之一。“先锋药业”诞生于新中国成立后的1950年,1951年中国第一支(“盘尼西林”)青霉素就在这里诞生,被称为“中国抗生素摇篮”。“第四制药”的前身为1866年德国人在上海开办的“科发药房”,1956年被国家列入重点生产抗生素的大型制药企业。进入新世纪,由于共同的产品门类和相似的销售通路,并且对进行规模化经营的共同理念,2002年三家企业实现了优势整合,成立新先锋药业。

      整合之后的新先锋药业,注册资本10亿元,总资产21亿元,2002年实现销售收入19.46亿元,同比增长12.75%;净利润1.06亿元,净资产利润率23.94%;年度现金流量16.8亿元;年度纳税总额39.2亿元;共有员工4030人,人均创利2.48万元。目前,新先锋药业已经成为上海最大的医药工业制造企业及华东地区最大的抗生素产品生产基地,并且涵盖了心血管类、抗细胞毒性肿瘤类、消化道类、消炎类、解热镇痛类、外用药类以及OTC类等10多类别300多个药物品种,并通过新组建的新药研发中心,奠定了研制自主知识产权新药的基础。至2002年底,新先锋药业顺利通过了国家药品监督管理局(SDA)的药品生产质量管理规范(GMP)认证,部分产品还通过了美国FDA(联邦药品管理署)、英联邦DHSS等审查,远销欧美亚等40多个国家和地区;五个产品还获得上海市名牌产品的称号。

      吴建文总经理将新先锋药业定位于打造中国医药航母的主力战舰,使之成为国有控股医药企业的优秀代表。在企业经营管理过程中,他以出色的管理才能和专业知识及对国有资产的忠诚,身体力行了讲求实效、快速反应、注重诚信和团队合作的企业家精神,带领新先锋药业实现了经营业绩和精神文明的双丰收,奠定了上海抗生素企业在全国医药行业的地位。

      一、讲求实效,不断创新

      企业的生存与发展,效益是基础,合理高效的运行机制是保障。吴建文总经理多次向公司中高级管理人员强调,所有的经营行为必须以增强企业核心竞争力为目标,贯彻“以抗生素为主,做强、做精、做大非专利处方药市场”的经营方针,为结果而管理,使创新成为企业发展的永恒主题。2002年在“三医改革”、药品连续的指令性降价、国外跨国公司及国内制药巨头的残酷竞争中,新先锋药业异军突起,销售收入和利润在上海制药生产企业中名列第一,对上海医药集团的利润贡献占集团总收益的20%,初步树立了新先锋药业市场竞争主导者的形象。

      他针对企业整合过程的重点和难点问题,首先在内部组织架构上寻求新的突破。通过整合推进工作委员会、投资决策委员会、人力资源委员会和科技开发委员会等较灵活的智囊型合作团队,为企业在企业文化整合、项目投资决策、科研技术进步和人力资源开发等方面的改革和发展提供科学合理的意见和建议。同时,确立了总监负责制、经济目标监督制、厂务公开制、干部任免公示制等与现代企业制度相适应的科学管理机制。针对企业核心竞争力的培育和发展,加大新品开发力度和营销机制的创新,对重点产品市场按照销售区域、客户规模、产品种类、产品结构等进行细分与再定位,建立了以销售普及型抗生素类产品为主的普药分公司、以高毛利产品为主的新特药分公司、以医药原料药出口为主的进出口实业公司以及一个医药商业平台,来应对国内外医药商业企业的激烈竞争。

      吴建文总经理提出,以“科技兴企”作为新先锋药业的发展宗旨。选址张江成立了“上海医药科技发展有限公司”,作为新先锋新药研发的平台。通过推进经营者群体持股,科技骨干持期股的方式,使科技开发真正走向市场。科发公司成立后,已上报国家药监局四类以上新药近40只,其中两类以上新药8只,一类新药在研2只。为新先锋药业加快产品结构调整,加快改革和发展步伐,起到了重要的先导作用。

      二、快速反应,实现高难度上的高速发展

      知己知彼,方能百战不殆。要应对来自国内外同行的激烈市场竞争,必先对整个市场环境,包括客户需求状况、主要竞争对手现状和机遇与挑战态势等,有充分的认识和了解。贯穿其始终的是一个“快”字:快速把握市场变化,对客户需求作出快速反应,企业经营状况的及时汇总分析,根据市场需求及时安排生产……

      他针对目前抗生素产品对峙产业状态的竞争模式,及时调整产品结构,着手开展多业态经营,采用成本领先和差异化竞争策略,缩减系列产品,提高产品专业化集中度,开展产品技术创新、市场规则创新和适用标准的创新。另一方面,采用生产原料招标采购的方式,大大降低原材料成本。生产制造中心通过提高产能、降低成本、加强现场管理,并通过正反OEM操作,实现公司虚拟经营模式。

      在财务管理上,强化财务预算控制管理。责成各职能部门制定详尽的财务预算,财务部进行信息反馈和过程控制。强调财务结算中心的分析和预警职能,借助企业规划管理软件随时监控和反映财务状况。

      为更加便捷高效地实行企业内部流程监控,吴建文总经理全力支持企业资源规划(ERP)工程的组织和实施。2002年底,公司引入了世界一流的软件供应商SSA GT公司的ERP软件项目,对下属企业之间的资源进行重组整合、规划和流程再造,重塑合理的企业运行状态。用软件的控制来避免由于人为因素造成的失误,物流、资金流的初步流程得到了整合,围绕市场,以客户为中心,规避风险,使企业有一个快速应变的有效的运作机制。

      三、注重诚信,竭诚为病家和客户服务。

      新先锋药业组建伊始,吴建文总经理就确立了“品质创造价值,创新成就未来”的企业经营理念,提出了企业的诚信是建立在提供疗效确切、品质一流的药品和良好高效的规范运作之上,通过狠抓产品质量、加强质量管理和控制手段以及全员培训等举措,在员工中牢固树立产品质量和病家的健康高于一切的信念。他还着手成立了客户服务机构,将质量反馈、产品服务和客户信息维护融为一体:了解客户需求,及时作出回馈,提供产品的发展趋势和用药常识等相关知识。在为客户服务的同时,还能直接深入销售前沿,将客户反馈回来的信息逐一加以整理和分析,以便于更好地提供个性化服务。在满足现有需求的同时,创造新的需求。

      四、团队合作,共同创造新先锋的美好未来

      “兵者,上下同欲者胜”,团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩精良至关重要。拥有一支紧密团结的管理团队,管理工作质量和业绩将明显改善,同时国有资产的保值增值才会有所保障。

      吴建文总经理大力倡导企业要具备学习文化和融合文化。在新的世纪里,企业持续运行期限和生命周期将受到最严厉的挑战,只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿,在学习中不断实现企业变革,开发新的企业资源和市场,才能应对这样的挑战。另一方面,新先锋药业下属三个制造中心原先都拥有各自独特的企业文化,整合之后首先要求三企相互汲取优秀文化、不断融合多种文化,这种融合应当是多元文化、合作文化和共享文化的集合,它使得企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构,实现优势互补和资源重组,通过组织长期而稳定的各级管理人员的培训,从普通的一般培训走向专业化,尤其重视团队合作以及领导能力培训,使得企业文化真正成为统合不同利益主体的一面旗帜。

      2002年,吴建文同志因其出色的管理业绩和对国有企业的满腔忠诚,获得了上海市、市工业党委和上药集团的多项荣誉:上海市建设工业新高地争先创优先进个人,上海市企业管理现代化创新成果个人奖,上海市总工会全心全意依靠职工办企业的好厂长(经理),上海市第八届党代会代表,上药集团优秀共产党员。

      他诚挚地感谢党和广大员工给予的关心和支持,表示将一如既往地投身新先锋的不断发展壮大,努力打造中国医药航母的主力战舰,带领全体员工聚精会神搞建设,一心一意谋发展,使新先锋成为国有控股企业的优秀代表。











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