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【宣传片】
他带领百威，与500多种国内啤酒格斗撕杀长达10年，
程业仁：我们没有一天，是觉得我这个高档啤酒龙头老大的位置，已经坐的很稳了没有。
他收购青岛啤酒，买断哈尔滨啤酒，奋力布局中国市场。
方宏进：你们接了哈啤以后，哈啤会以什么样的策略走？
敬请收看《中国经营者》，本期嘉宾程业仁。
【方宏进出镜】
观众朋友们，我们今天是在上海，要和大家介绍的是美国AB公司大中国区董事总经理程业仁，百威啤酒是这家公司在中国的主打产品，作为一个洋品牌，如何在中国找到目标消费群体，又通过怎样的销售渠道把这个啤酒端上消费者的餐桌，欢迎收看本期中国经营者。
【配音】
程业仁1965年出生于中国台湾，1994年加入世界第一大啤酒公司美国的AB集团，担任百威啤酒业务拓展经理，10年间，他逐步被提升为AB集团的大中国区总经理，成为该集团在中国的重要布局者。
1994 美国AB集团下属百威啤酒业务拓展经理
1995 美国AB集团中国区销售总监
1996 美国AB集团中国区销售副总裁
1999 美国AB集团主管销售、市场和分销的副总裁
2002 美国AB集团大中国区董事总经理
2004年6月，香港市场上一场收购战格外引人注目，拥有百威品牌的美国AB集团最终以50多亿港元的价格购进哈尔滨啤酒99.6%的股份，把中国的第四大啤酒企业收入囊中，哈尔滨啤酒集团从一个国有企业变为了一家外资背景的私有公司
【方宏进】
你们接了哈啤以后，哈啤会是用一个什么样的策略走？只是就守住传统的黑龙江，包括蔓延东三省，还是说也要把它做成一个全国性的啤酒？
【程业仁】
我们怎么样在东北把哈啤的品牌，还有它的这个盈利，还有它的市场的份额，能够提高，因为这个问题，不是哈啤的问题，事实上哈啤如果您看，哈啤因为它是个上市公司，它跟其它的中国啤酒的吨求和利润来说，是非常好，在一个东北，平均来说人均所得比较低的地方，它还能够有这么优异的一个经营利润的表现是非常难得，但是现在碰到整个中国的问题是，这90%的市场，是不赚钱的，所以我觉得谁能够第一个，能够想出一个方法，能够在这一块，能够把自己经营利润透过品牌的建设，透过更有效的一个市场的营销能够把这一块利润起来，这一块是非常非常巨大的，这个利润的潜力，那当然作为哈啤一个这么好的品牌，从1900年就开始的品牌，这个品牌绝对是有非常大的潜力，能够成为一个高档的，高档品牌，我还是要切得非常准，就是说你要在什么渠道，在中国的哪一块地方，来这样做，我觉得这一块的话，未来慢慢地综合效益就会慢慢浮现出来。
【配音】
近年来，国内几大啤酒巨头纷纷展开大规模的跑马圈地，加速全国啤酒市场的整合。在成功收购哈啤后，美国AB集团其实已经持有国内最大的啤酒公司——青岛啤酒27%的股份。
外资啤酒集团的收购加上国内啤酒企业之间的加速并购，专家预测未来中国啤酒市场前10位企业的产销量将占市场总额的70%，远高于现在的43%。
【方宏进】
你们AB公司现在手里有三张牌，青啤一块，哈啤一块，百威一块，那么这个足可以支撑AB公司，跟其他世界大的品牌包括中国这几个比较强势的，三大国产品牌抗衡吗？
【程业仁】
我们一个最重要宗旨就是，我们希望全面地参与整个中国啤酒行业这个发展，所以在这个情况之下呢，就是说我们有两种做法，一个当然就是在高端市场，建立我们自有的品牌，再一个就像我们在其他很多大的啤酒行业的国家一样，我们都会选择在当地最强的，或者最好的一些当地的啤酒公司，那我们进行策略联盟的方式，或者各种其他方式，参股的方式，能够我们一起跟着我们当地的啤酒能够一起成长。我们全资收购了哈尔滨啤酒，再一块就是，我们通过跟中国最好的啤酒公司青岛啤酒，那么我们有一个策略联盟的方式，那我们在那儿也有一个团队，就是专门做这个最佳实践交流，所以我们希望是透过一个比较更全面性的方式，能够在各个层面，能够参与中国啤酒行业的发展。
【方宏进】
但是这三块，当然青岛啤酒，是一个系列，比较完整的一个啤酒链，但是你因为是间接性的，也并不直接参与它们的这个经营是吧，所以呢那这三块看起来AB是不是在中国还就是我们回到第一个话题就中低端市场上，没有一个生力军？
【程业仁】
我觉得像我刚才提到的，像比方说，这个哈啤，它自己在东北非常强的一块，它最主要就是做大众市场这一块。
【方宏进】
是在东北？
【程业仁】
在东北。那青啤的话，更是一个全面的一个产品，那在全国各地，基本上都喝得到青岛啤酒，所以透过这个策略性的联盟，应该是一个很全面性的布局。
【方宏进】
从AB来讲可能这几步棋是一个比较深思熟虑的，但对你来讲，会不会就比较尴尬，你要打青啤，青啤是中国本土化高档啤酒里算比较有代表地位的，那么你怎么去对待它，你把它打狠了，也伤了你AB本身，你不打它，你百威又受影响。
【程业仁】
说实话，在各地，当地的这个啤酒，可能都占了当地市场份额50%，70%，一个绝对性的垄断。所以对我们来说的话，我反而是觉得，这方面你说完全没有竞争，那肯定是有一些，但是它绝对不是我最主要的竞争对手，所以我自己的看法是说，中国这个啤酒市场太大了，竞争对手也太多了，那么还没到那种，就是两强针对性这么强的一个产业结果，还没有到那个情况。
【片花】
这里是全球最大的啤酒消费市场，这里有全世界最复杂的啤酒竞争环境，
程业仁：要有一个大品牌的这个实力，但是也要有小品牌的身段。
啤酒企业产能整体过剩，程业仁面对市场如履薄冰，
程业仁：未来三五年，真的要步步为营，不要盲从，你没有切准的话，你可能又重蹈95年！
请继续收看《中国经营者》！
【配音】
从全球市场来看，目前欧美、日本和北非的啤酒市场已经饱和，有的甚至在萎缩，国际啤酒巨头承受着巨大压力。他们只有加速开拓海外市场才能使公司经营出现“拐点”。
与此同时国内啤酒消费量已经连续三年跃居世界首位，每年消费量增加10%以上。2004年中国啤酒总产量更是达到2910万吨，同比增加14.6%。中国啤酒市场步入稳定增长期。
【方宏进】
你个人是怎么看中国啤酒市场未来的这个格局？
【程业仁】
那中国的啤酒市场，基本上两个特性，第一个是地方化非常的清晰，而且分裂得很厉害，那么第二个是供过于求，这个产能很大，所以造成很多地区削价，我相信大厂购并小厂，这个趋势会持续，这个产业集中度应该会更加地提升，这个趋势应该是不会变的，但是我自己觉得未来会有一个比较大的改变，就是说会越来越多的大的啤酒公司，它会投入更多的精力和人力，财力，做品牌建设，做品牌建设的这个工作，那么能够起码做到这个品牌的整合，就是说我经营一个大啤酒厂，我可能下面有买了20个小的啤酒厂，但每个小啤酒厂都有它自己的品牌，那怎么样在这么多品牌里面，跟我本身的主品牌的一个优先顺序，起到一个整合的效应。
【方宏进】
那么这里品牌可能会有三个可能性，你觉得哪种是最符合你的这个判断呢？一个就是说呢大品牌进去了以后，把小品牌就撤了，直接用大品牌在当地卖了，因为我在全国有知名度，第二种呢就是说我大品牌只躲在后边，人家知道这个企业被我这个大品牌控股了，但是在当地还是用大家熟悉的，很土的，很本地化的品牌，当然还有个中间道路，双品牌，你觉得是哪种更符合中国的情况？
【程业仁】
我觉得可能还是第三种，双品牌。但是双品牌的操作可能未来的这个品牌的结构性，会越来越明显，很可能是比方说，本来的主品牌，它切入的是一个比如说中档的产品，可能地产的产品可能就还是比较是中低档次的。
【配音】
中国啤酒市场的巨大规模和显著增速的确对外资啤酒集团充满诱惑，但是国内啤酒市场分散、地方品牌纷杂， 中低端啤酒产品产能过剩、价格上的激烈竞争这些都让外资在收购国内啤酒公司时面临困境。
【方宏进】
那所以你这样的一个判断，如果是这么发展的话，那么中国啤酒产能过剩是长期的一个事实了，因为不可能像你刚才讲，这样的一个整合不可能把产能压下去的。
【程业仁】
我现在看这个情况，这一两年，好像还有更严重的趋势，因为就刚才提到的，我稍微讲一些过去的历史，事实上在大概90年代末期，那时候因为很多厂撤掉了，外资撤掉了，那时候大家还在采取一个观望的态度，所以那时候基本上就是兼并，但是还没有再去设新厂，因为不知道这个效益怎么样，我看这一轮呢，就是很多大厂，进来之后，它一方面在收购，一方面它还去继续盖新厂。
【方宏进】
既做基地又扶持收下来的小厂，
【程业仁】
对，而且这个不是只有国外的啤酒厂进行，国内的啤酒厂也有这个情况，国内大的啤酒厂，它也在各地设新的厂，如果您看看，如果就以广东省为例的话，在过去，在去年一年，开工的这个啤酒厂有多少，我觉得这个情况，可能好像还有越来越严重的情况，所以我自己觉得在未来的中国啤酒行业，起码这未来三五年，真的要步步为营，不要盲从，因为如果是盲从，抓不清楚你自己的竞争优势在哪里，你没有切准的话，你可能又重蹈95年。
【方宏进】
价格混战的这个局面。
【程业仁】
价格混战，然后又是一批人出局。所以说这个必须要想清楚。
【方宏进】
你现在已经有很强的这种忧患的感觉了是吧？
【程业仁】
我们一直有这个忧患感觉，说实在话，我们进中国十年，我们没有一天，是觉得我这个高档啤酒龙头老大的位置，已经坐得很稳了，没有，因为市场一定在变，只有一个群体能够真正决定我们的成功，就是消费者。所以当我们有经济实力，有经济规模的时候，我们更要做消费者的工作。
【方宏进】
百威有没有一个相应的对策，就在各个小的市场里，有一个什么样的产品，或者品牌往下走，有这样的一个，对应的考虑吗？
【程业仁】
你说我们现在有没有一个就百威啤酒这一块，有没有计划说要进到这个低端市场，我想我们现在，我们诚实地要谈这个问题，我觉得我们还不是时候，而且我们也还不具有这个优势，但是我们觉得就是高档这块就已经够我们做了。当哪一天中端市场有一定的利润来支撑的时候，我们就会做
【方宏进】
那你这样做下去，会不会过个三年五年，你会有没有这么一种比较危险的可能性，就是说呢中低端已经被几大品牌瓜分完毕，那么它有了很好的群众基础，它其实慢慢地在高端也在挤你，等你挤到高端，你没有什么腾挪空间的时候，你发现中低端你也进不去了，会不会？
【程业仁】
对我们来说的话，就是事实上这个牌还没打完，事实上当这个市场存在的时候，我自然会有新的产品出来，作为适当地切入的情况，至于说你说是从下面往上打好打，还是从上往下打好打，这个是见仁见智的问题，我个人的看法，我反而是觉得，以前喝百威可能要花十元钱，十二元钱喝一瓶，如果说到时候我可能，我出一个新的品牌，我花八元钱就可以喝了，六元钱就可以喝了，那这个可能还是跟地产啤酒，两元，三元还是差很多，可是对一些新兴起来的一些更有钱的一些人来，他可能会觉得，他已经占了很大的一个便宜了，所以我觉得这个东西，应该很难讲说是从上往下打好打，还是从下往上打好打。
【宣传片】
定位高端，程业仁怎样看待中国市场的消费能力?
程业仁：这个百分之十高档啤酒，可能它了整个这个啤酒行业的经营利润，超过百分之六十到七十。
谁来帮助百威打开市场?
程业仁：跟经销商的关系，就好像结婚一样，肯定会吵吵闹闹的，但是你不能老是往那儿想怎么去离婚！
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【配音】
早在20世纪80年代末，大批洋啤酒就兴冲冲杀进中国，但是到了90年代就经不住国产啤酒的竞争而纷纷退出。
程业仁带领的百威进入中国市场较晚，但始终定位在高端，反而没有被淘汰。
【方宏进】
以你们做啤酒这个行当的人来划分，什么叫高端产品市场，就是大概价格卖到什么，在中国什么样的，就算高端呢？
【程业仁】
所谓的高端，可能就像一瓶大瓶的，像640毫升的啤酒//大概卖八元钱以上，八元钱十元钱以上的。
【方宏进】
那么所谓的这个高端的市场，在整个的这个啤酒市场里面的份额的比例，能占到百分之多少？
【程业仁】
根据我们的估计中国的啤酒市场，高端大概占到百分之十左右，百分之十，换句话说有90%的啤酒市场都是刚才说的两元钱，三元钱的。但是这个百分之十的高档啤酒，可能它占了整个啤酒行业的经营利润，超过百分之六十到七十，所以说这个就是一个很有趣的关系，
【方宏进】
那你觉得百威是不是相对其它的外国名品牌来讲，是比较成功的在中国。
【程业仁】
我觉得现在讲成功言之过早，事实上中国的啤酒行业正在进入一个非常关键性，非常重要性的一个时段，就是它整个行业还在继续整合，那么这个整合的过程，会带来给未来更强劲的对手。
【方宏进】
谁在高端市场里对你构成足够大的威胁？
【程业仁】
我在每个地点每个地方我竞争对手是不一样的，比方说我在上海，上海的拳头产品，就是卖得最好的啤酒，跟在杭州是完全不一样的，我到了苏州又不一样，所以要在这个产业里面真正地成功，作为一个全国性的品牌，你必须要有大品牌的实力，但是也要有小品牌的身段，你要变得非常快，而且你必须真的是要做到非常的本土化，很多人说外商公司在中国要本土化，但是我们对本土化的定义不是说，只是中国化，而是还要地区化，我很简单地讲，你比方说像一个浙江省，一个江苏省，它可能就有一二十个不同的啤酒企业，所以对我们来说的话，这个是一个可能在未来五年，甚至到十年，可能还是会持续的一个竞争的大的态势。
【配音】
面对竞争，程业仁没有放低身段，坚持给百威定价八元。他用小小的蚂蚁作为百威啤酒的品牌形象，使得中国消费者对百威印象深刻。
【方宏进】
把蚂蚁当成形象做广告，这个创意是在美国本土就有的，还是你们在中国有那么一个构思？
【程业仁】
全部中国做的，而且都是根据中国消费者的口味走的，我觉得有几个东西是跟中国人的民族性是很接近的，第一个蚂蚁，它是团结性，它不强出头的人，第二个它是工作非常勤劳，默默地工作，我想这两个都是中国人的特点也好，优点也好，都是很好的，再一个就是说你会发现蚂蚁啊，它开的玩笑都是无伤大雅的玩笑，那最后呢让你会觉得这个蚂蚁还挺聪明的，那这也是中国人的特色，中国人团队精神，工作努力，每个人都还有点小聪明，那我觉得这个东西，就变成说我们消费者觉得跟他个人形象很贴切，那再加上我们每年不断推陈出新，一些新的点子，那所以说整个蚂蚁的广告，整个广告系列到现在我们每年都会做新的市场调研，那到现在每一年消费者都是觉得这个广告非常好，
【方宏进】
那么从你整个的定位角度来讲，就是一边要考虑到，三十多岁，四十多岁的这种所谓的成功人士，另一方面呢要吸引这种年轻的，20出头的年轻人，这个之间有没有觉得比较矛盾的，两边扯的感觉？
【程业仁】
所以要这样做的话，我个人是觉得就是说有几个重点，第一个你要先找到一个最大的公约数，就是什么东西是年轻人也关注的，这个年纪大的人也关注的。
【方宏进】
您找着了什么呢？
【程业仁】
体育啊，比方说体育就是一个很好的品牌，足球没有人说一定是四十岁以上的人才看吧是不是，所以这就是为什么我们要赞助体育，第二个，不管是年轻人，不管是年纪大的人，日常的生活都很有压力，都希望能够放松一下，所以这是什么，幽默，幽默是很重要的，我想欢笑这个是大家的公约数，举这几个例子，比方说另外像比方品质，我想你不会说年轻人，就要喝比较差的啤酒吗？这是不可能的嘛，在这个情况之下，把公约数先建立起来。
【配音】
程业仁是个谈吐朴实的人，他深刻认识到，对于外国啤酒商来说，怎样安排好与中国经销商的关系是至关重要的。
【方宏进】
做这种大规模的这个产品销售啊，管理上在中国大家都会头疼的一个问题，就是说一个是相互越界铺货，另外一个就是私底下以各种回扣，各种打折的方式，其实在杀价，你百威碰到过这种问题吗？
【程业仁】
每天都会碰到，
【方宏进】
能具体说你要碰到，譬如在一个城市的两三家经销商，越界，跑人家的那个(区域)？
【程业仁】
这个没有什么其他的方法，就是你对终端零售点的掌握度强不强，就是我们今天作为一个厂家，我要去提供管理，我要对经销商提供一个协调，我必须要对市场要比经销商还要熟，如果我没有他熟的话，我凭什么去管他，我凭什么去协调？这就是为什么，我们在各地办事处，虽然我们不直接做销售，我们都是通过经销商做销售，但是我们在当地，我们都有我们自己的经营团队，业务人员，他们做这个客勤的服务，他还是要跑这些零售点，所以当你今天这个市场比方说这个A经销商，他充货充到B经销商的零售点的时候，我们的业务人员，第一时间能够知道。
【方宏进】
你有独立的渠道，不听AB两家怎么说，你有独立的渠道知道是(怎么回事)？
【程业仁】
这就是我们自己的业务人员，就说我们对一些主要的一些大的这个零售点，我们都是有每周定期的拜访，拜访的频率，再一个就是在过去这几年，我们也花了很多的时间，建立了一套全国性的一个咨询系统，就说我们可以把每个经销商，卖到每个零售点，他每天的，每一个不同品牌的包装的销量是多少，我们全部都可以，当天就基本上就反馈回来，那整个透过这个电脑系统，所以形成一个全国的一个知情网，我觉得你做管理，没有什么简单的方法，就是说大家都会讲这些策略啊这些东西，但是其实很重要的是，你管得了管不了，那这个东西就是说你必须要管得够细，你必须要对市场够理解，
【方宏进】
如果有这个违规的，你们怎么处罚呢？
【程业仁】
我们处罚的方式，可能就OK，那你这个经销商，那你可能要提拨一部分你的利润出来，去把这个钱投到另外一个被你伤害到的城市里面，跟经销商的关系，就好像结婚一样，一个婚姻关系一样的。肯定会吵吵闹闹的，但是你不能老是往那儿想怎么去离婚，你得想我吵吵闹闹，怎么样解决问题，然后让婚姻更好。
【方宏进】
把日子过下去。
【程业仁】
对对，那如果双方都有这个诚意，有这个信心，有这个耐心的话，那我觉得慢慢就会形成一个比较好的氛围。
【方宏进】
那么你们百威进中国十年，等于你也在中国内地工作了十年，这十年有一些什么样的感觉？
【程业仁】
我觉得中国这个市场，起码说我们这个行业要成功的话，我觉得有几个原则，一定要把握住，第一个一定要有一个非常谦卑的一个心理，谦虚，这是很重要，因为这个市场太复杂，千万不能用以前自己过去的一些经验去推论未来，我个人觉得这是一个很多人犯的一个大的错误，第二个就是说你的决策过程一定要快，动作要快，因为这个市场任何竞争性高的市场，任何地区性高的市场，它的变化都快，特别是如果说我们的竞争对手，是地产啤酒的话，我更要快，边做边学吧，要边学边做，再一个我觉得就是，沟通非常重要，这个沟通是各个层面的沟通，因为你在这么一个复杂的一个商业环境中，你要让大家彼此之间能够产生最大的公约数，然后让大家都能够基本上朝一个方向，大的方向上，存大同求小异，这个需要大量的沟通，那这个沟通的工作做好的时候呢，这个力量就发挥出来了，所以我自己的感觉大概就是这三点。
【方宏进】
好，陈总非常感谢接受我们中国经营者这个栏目的采访。
【程业仁】
谢谢。
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