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尽管中国经济已持续活跃了多年，尽管中国企业家群体也算得上星光灿烂。但《财富》杂志还是迟至今年2月，才第一次将“亚洲年度经济人物”的殊荣，授予了一位中国大陆企业家——TCL集团股份有限公司董事长兼总裁、差几个月才47岁的李东生。
应该说，《财富》杂志的眼光是精准的，2003年，李东生执掌的TCL实现营业收入394亿元，同比增长23.5%；实现利润总额16.4亿元，同比增长7.4%；上交税金18.7亿元，与去年持平；出口额15.5亿美元，同比增长40.2%。其中TCL彩电全年销量1140万台，同比增长44%；TCL手机全年销量968万台，同比增长62%，列国产品牌第二位，无论是利润还是规模，与国内同行相比，彩电、手机都占据了领先地位。电脑、电工、文化、瀚林汇等企业与去年同期相比，营业收入和利润实现了较大增长，成为集团利润贡献的新亮点；空调、白家电产品销量增长75%以上，并实现扭亏为盈。最终，李东生以今年元月TCL在深交所整体上市和2月在法国总理府与汤姆逊签约携手缔造全球彩电大王为标志，为其过去一年甚至更长的打拼历程，划上了一个完美的句号。
元宵佳节过后，记者南下广东惠州，专门采访了李东生总裁。
记者：有媒体说，TCL集团合并上市，为MBO铺通了最后一公里，你是否同意这一说法？
李东生：这种说法不准确。我们搞的不是MBO(管理层收购)。1997年，我们与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议，核定当时TCL的净资产为3亿多元，每年企业净资产回报率不得低于10%。以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标。企业净资产增长10%～25%，管理层可以获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%。授权经营的5年中，TCL的国有资产增长了2倍多，地方政府除每年分红1亿多元外，税收也从1亿元增加到7亿多元。此外，管理团队还自己拿出1.3亿元认购股权。我们的股份，来自增量资产的分配和股权认购。这和MBO有本质的不同。
记者：有媒体披露，你持有的股份市值已超过6亿元，你有无套现的考虑。换句话说，你本人和管理层在这次公司整体上市中获得什么好处？
李东生：这都是“纸上财富”，我们管理层持有的股票是非流通股，不可能套现，我也没有这种考虑。作为收益或者好处，最重要的是公司治理结构更加规范，这对企业长远的发展有重要意义。当然我个人和管理团队拥有的股份通过上市也得以增值，毕竟身价有市场价格作参考，这为进一步完善股权激励机制创造了条件。
记者：有人把TCL1997年与惠州市政府签约授权经营国有资产和去年与汤姆逊集团组建合资公司比喻为一场“豪赌”，对此你怎么看？
李东生：我不太想用“赌”这个字。授权经营是有风险，当时我个人就拿了50万元风险抵押金。但我更看重的是这种激励方式与当时普遍实行的目标考核责任制不同，他能够把企业经营者的利益和公司的长远利益捆到一起，从而避免了短期行为。实践证明，授权经营实现了企业制度的创新和经营机制的转换，使TCL真正成为了市场经济的法人实体和市场竞争的经济实体；实现了组织结构和资产结构的调整，TCL成为一个以产权联结为主要纽带的大型企业集团公司，形成了国家控股并与经营者、职工共同持股的股权结构；实现了企业经营方式的根本转变，TCL成为一个资产经营和产品经营相结合的国有资产经营公司；初步建立了现代企业制度，TCL形成了责权分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。
在授权经营的基础上，TCL实现了集团公司的股份制改造。2002年初，TCL成功引进了南太、住友、东芝、飞利浦等国际知名企业作为战略投资者，变更设立了股份有限公司。TCL成功进行股份制改造有助于建立与国际接轨的公司结构，有助于资产整合和国际市场开拓，为TCL参与国际竞争、开展全球经营、创建世界级的中国企业奠定了基础。
谈到与汤姆逊的合作，也有风险问题。首先是经营的风险，二是管理的风险。但同时又是难得的机遇。这个机会对我们来说几乎是唯一的。全球性的电视企业本来就屈指可数，如果我们不做，今后很难再有的这样的条件来形成全球产业第一的机会。风险并不是这个项目带来的，而是我们今后国际化进程中不可避免的。把握机遇，克服挑战和风险，加快国际化步伐，促进企业的持续发展是我们的最佳选择。
记者：在2003年取得如此成就的基础上，未来TCL的发展框架是什么样的呢？你能否描绘一下TCL未来的发展前景？
李东生：建成具有国际竞争力的世界级企业是TCL的战略目标。去年7月，集团决策层依据全球竞争环境的变化及自身产业的发展规划提出“龙虎计划”，即在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。未来3至5年内，在多媒体显示终端与移动信息终端两大业务方面，建立起国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”；家用电器、信息和电工照明三大业务，以及正在发展的文化产业形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。不久前，我们与法国汤姆逊集团签约，一举成为全球彩电行业最大的制造商，使得“龙虎计划”的两大目标之一——多媒体显示终端进入世界前五强得以提前实现。
记者：走国际化道路，是TCL的既定方略，在这一点上，TCL打算以什么为突破口？有什么具体打算？
李东生：TCL国际化发展战略的思路是，依托中国大市场，将在国内行业具有领先优势的彩电和手机项目作为拓展国际市场的突破口；在发展中国家推广自有品牌产品；在发达国家开展OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌以拓展市场。
1999年我们在越南设立彩电生产厂，具备了年产彩电30万台、视盘机35万台、电工产品500万套的能力，经过了3年拼搏，2001年实现盈利。目前TCL品牌在越南享有较高知名度，拥有众多的经销商和用户，市场份额达15.6%，在当地排名第三。除越南外，TCL在东南亚市场如菲律宾、印尼、新加坡、泰国也取得了良好的市场反映和销售业绩。
2002年TCL集团以820万欧元的价格收购德国“百老年店”施耐德公司，其中包括“施耐德”品牌。在过去一年中，新施耐德消化了有关存货，针对欧盟市场开发了全系列的TV、AV产品线，组建了由中国、德国富有国际经营管理经验干部组成的高、中层管理团队。在2003年8月举行的德国IFA展会上，施耐德以TCL集团成员的崭新形象首次登台，获得3000万欧元的产品定单，初战告捷。
去年5月，我们通过资本运作方式收购了美国Govideo公司，通过运用Govideo这一品牌尝试进入美国影碟机市场。
尤其是去年我们与法国汤姆逊的全球彩电业务合并重组，使得TCL的国际化步伐迈出了坚实而重要的一步，对TCL发展具有里程碑的意义，对中国企业来说，同样有着十分重大的意义。这是中国企业与国外知名企业的合并重组中，第一次产业全价值链的合作，第一次全球产业范围内的合作，第一次以国内企业为主导的合作。通过此次合并重组，使得中国企业首次在主流产业领域经济规模位居世界第一。
记者：TCL的招股说明书中透露，此次公开发行募股资金为25亿多元。其中10亿元主要用于收购一两家国内外与集团主导产业相关的企业，或象与汤姆森合作一样与该类企业合作。有传闻说，这个企业已锁定日本松下，事情是不是这样？
李东生：并不一定并购国外企业。也可能是国内企业。彩电我们已经有了与汤姆逊的合作，要好好地消化、整理，短期内不可能再兼并或与彩电企业合作。但是在电脑，电工照明、家电行业，我们还是有很大的拓展空间。
记者：有媒体披露，做为TCL集团利润重要来源的手机业务的毛利率已由最好时期的34%下滑至27%，这个原因是什么，会不会影响整个集团的利润水平。有传闻说TCL有可能出售其手机业务专攻彩电，这种说法准确吗？
李东生：不存在出售手机业务的可能性。至于手机利润率下降，主要是整个市场竞争的加剧，也有向合理利润水平回归的成份。而且TCL手机在市场上表现还是最好的，全年销量达968万台，同比增长62%，列国产品牌第二位，利润居国产手机第一位。
记者：接我的司机在路上告诉我，我们公司磁带火过了电话火，电话火过了彩电火，彩电火过了手机火，那么手机火过了，下一个该什么火了呢？也就是说TCL在产业发展方向上是否有新的考虑呢？
李东生：手机和彩电还有发展空间。和汤姆逊合作后，法方把包括数字电视在内的所有的彩电研发都放在了合资公司，两三年内会不断在技术上有新的突破；手机主要是2.5G和3G技术的发展。在电工和家电方面我们国内市场的比重还很小，还有发展空间。
记者：TCL的优势是明显的，然而TCL本身发展有无短板，你打算采取什么应对措施？
李东生：“短板”主要在两个方面，一是核心技术的研发能力和自主知识产权的积累，这个问题在手机、彩电以及我们所有的主要产品中都存在。二是国际化人才问题，尽管TCL有国际教育、生活经历及背景的人在国内企业中是最多的，但我们还是感到力不从心。
我们也一直在为解决这两个问题而努力。目前，TCL的研发经费已占到销售收入的3.28%，我们要求将国际化作为技术创新的主要方向和原则，按照国际市场的技术标准进行技术创新。
去年一年，TCL集团共研发投入10多亿元的研发资金，开发科技项目70多项。经过多年的努力，TCL集团掌握了多媒体电子等各类新产品整机设计的关键技术及部分关键件的核心技术、多媒体移动通信终端开发技术、固态聚合物锂离子电池设计技术等15大主要核心技术。
TCL还实施了“人才国际化”和“国际化人才”战略，大批国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的专业人才正源源不断地加盟TCL。
同时，我们还在彩电与DVD项目上与飞利浦、英特尔、松下、LG等国际著名企业加强了合作。随着与这些世界级企业合作范围的扩大和合作程度的加深，TCL不仅拓展了业务，而且从中学习到这些企业的成功经验，提升了国际化经营能力。(经济参考报)
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